Propuesta Rectoral Completa

INTRODUCCIÓN

 

 

La Universidad Industrial de Santander ha sido una institución ejemplar en su manejo administrativo, con importancia académica   y efectos e impactos en el desarrollo nacional y regional. En sus seis décadas de funcionamiento ha mantenido una trayectoria de logros y avances en su desarrollo académico y organizacional, ha superado las crisis que han socavado sus finanzas o su operación y ha demostrado cabalmente ser superior a estas dificultades, gracias a la participación de la comunidad universitaria y de  la comunidad santandereana,  y a la solidez de su aparato organizativo.

 

Aún así, la universidad tiene retos esenciales que debe afrontar y lograr resultados evidentes para permitir su desarrollo institucional. Esto implica el análisis estratégico sobre la real capacidad disponible para cumplir estos propósitos y el compromiso de la alta dirección universitaria en querer acertar en lo que es fundamental para el progreso de nuestra Alma Mater.

 

Mi propuesta de gestión rectoral se basa en el cumplimiento del Plan de Desarrollo Institucional aprobado por el Consejo Superior, focalizada en los tres años de vigencia rectoral y con el claro y expreso compromiso de cumplir.

1.-  DIAGNÓSTICO

 

 

En el contexto Latinoamericano, se han detectado retos bien definidos que se proponen para la educación superior; para la UNESCO[1] esta problemática la agrupa en cuatro (4) dimensiones:

 

                        1.- El compromiso social del conocimiento avanzado

                        2.- El potencial y los desafíos de la tecnología

                        3.- La gestión y el financiamiento

                        4.- Los marcos nacionales e internacionales

 

Para la primera dimensión, se propone fortalecer la visión integral  de la educación; revertir la deserción y el alargamiento de las carreras; atender los cambios en el perfil social del estudiantado; generar un cuidadoso esquema de articulación y reconocimiento mutuo que contribuya con la flexibilidad y movilidad; reforzar las políticas regionales de convergencia científica y tecnológica; reforzar las políticas regionales de resguardo de los recursos altamente calificados; generar políticas compensatorias y de apoyo a los cuerpos de docentes con menos opciones de acceso a los subsidios competitivos; abordar de manera integral los procesos de movilidad social y territorial; fortalecer y apoyar los esquemas de evaluación y acreditación regional; generar capacidades y apoyar los esquemas de mejoramiento derivados de los procesos de acreditación;  apoyar investigaciones tendientes a identificar senderos de mejoramiento apropiados; y, reforzar los estudios regionales relacionados con la dinámica del trabajo profesional.

 

El potencial y los nuevos desafíos de la tecnología, como segunda dimensión, propone reforzar las acciones de convergencia regional en materia de educación mediada por las Tecnologías de Información y Comunicación; superar el rezago de la inversión tecnológica; acortar la brecha digital interna y externa; y, reforzar los estudios relacionados con el impacto de las nuevas tecnologías sobre los procesos de enseñanza-aprendizaje.

 

La tercera dimensión, la gestión y el financiamiento, propone superar los obstáculos de la gestión de las instituciones de educación superior; fortalecer la coordinación de los esfuerzos llevados a cabo por entidades diversas relacionadas con la educación superior; apoyar los esfuerzos de las instituciones de educación superior relativas al compromiso social; y, atenuar el esfuerzo privado de la población de escasos recursos.

 

La cuarta y última dimensión, los marcos nacionales e internacionales, presenta como propuesta aprovechar la red de instituciones de educación superior en pos del mejoramiento territorial; fortalecer las políticas gubernamentales; fortalecer las capacidades en materia de relaciones internacionales; hacer de la asistencia para el desarrollo un factor de fortalecimiento de la educación superior; y, reforzar el marco jurídico internacional en materia de educación superior.

 

Estos 25 retos, agrupados en las cuatro dimensiones, constituyen un contexto para el desarrollo de la universidad pública latinoamericana, pero bien se articula dentro de las necesidades del desarrollo institucional de la UIS. Sin embargo, el  logro que se pudiese esperar en relación con estos retos se enmarcan dentro de  cambios y tendencias[2] que en los últimos años muestran una trasformación de las universidades públicas tradicionales en un sistemas de educación superior de alta complejidad, heterogénea y segmentada socialmente. Además, existen otras tendencias notorias: la condición de dominio y el incremento de la comercialización de las escuelas privadas; el paso de la escasa investigación a la multiplicidad de laboratorios e institutos de ciencia aún con insuficiencias; el paso de unos cuantos miles de estudiantes a la masificación estudiantil de la región; el impacto de las nuevas tecnologías; el desarrollo de nuevas áreas  de conocimiento de base interdisciplinaria; la severa contracción de recursos financieros agravada con la crisis global de este momento; el surgimiento de nuevas redes y asociaciones académicas; la movilidad estudiantil; y,  la transferencia y la gestión de conocimientos,  son tendencias que resaltan como ejes orientadores de un mejoramiento de la educación superior.

 

En este contexto, la Universidad se ve forzada a actuar en función de tres órdenes de estos retos: cobertura, calidad y pertinencia.

 

En cuanto a la cobertura, se puede afirmar que el nivel de cobertura en el orden nacional y regional, sigue siendo insuficiente, pese a la acelerada expansión de la matrícula en las décadas de los 80 y 90 y a la explosión de universidades privadas;  por otra parte, la universidad pública deberá preparar  respuestas en ejercicio de su legitimidad y dependiendo de su financiamiento, para mejorar en la retención de estudiantes de bajos ingresos; ante la alta tasa de desempleo profesional, se presenta una mayor demanda de formación de personal competente para gestionar conocimiento más avanzado en diversas profesiones y en científicos e ingenieros en condiciones de producir nuevos conocimientos; por otra parte, las demandas del mercado laboral han tenido bajo impacto sobre las ofertas de las universidades, pues muy pocas han realizado un seguimiento sistemático de sus graduados que permita conocer su desempeño laboral y el grado de satisfacción con la formación recibida; así mismo debe reforzarse el análisis de la contribución real de las universidades a la investigación  y a la innovación.[3]

 

En cuanto a la calidad, es notorio el cambio de las universidades en relación con la introducción de sistemas, regímenes y de instrumentos de aseguramiento de la calidad; pero lo importante es la dedicación de tiempo, energía y recursos para adelantar procesos de autoevaluación, evaluación externa y en lograr la transparencia de sus modalidades de organización, gestión y enseñanza, antes que buscar o mantener el reconocimiento internacional y la acreditación como sistema de protección del mercado.

 

Desde luego, la capacidad de respuesta ante estos requerimientos que dispone la universidad pública depende fundamentalmente de la capacidad de gobierno de la institución.

 

La gobernabilidad de la universidad pública depende de la claridad en las reglas de juego en relación con la complejidad de la universidad (¿porqué la planificación no ha sido un ejercicio fundamental en la gestión de los rectores? porque la disponibilidad de recursos es muy limitada y los pocos recursos disponibles se asignan a dedo). Depende también, de la diversidad de sus actores (académicos, colegas académicos, funcionarios y empleados administrativos de planta y de outsourcing, y directivos y mandos medios, los cuales cada uno tiene sus intereses y paradigmas). También, la gobernabilidad depende de las características de organización poco articuladas, en la cuales se requiere desarrollar mecanismos de compensación y mejoramiento sustancial de las ventajas institucionales para potenciar el grado de satisfacción y motivación de su personal, mejoramiento que se puede concentrar en el fortalecimiento del liderazgo, la focalización de prioridades y mayor énfasis en los valores compartidos.

 

La desarticulación de tres funciones claves: la visión institucional compartida que impulsa a la universidad hacia su desarrollo; la gestión académica en términos de la capacidad de atraer y retener profesores /investigadores, quienes son el reflejo de la calidad de la institución; y la asignación de recursos, proceso en el cual se prepara y se aprueba un presupuesto bajo condiciones de autonomía financiera limitada, financiamiento insuficiente, poco margen de maniobra e incongruencia entre la unidad que recibe los recursos y la que lo ejecuta.

 

La UIS como institución pública de educación superior de servicio social, se enmarca dentro de este contexto general. En su Plan de Desarrollo aprobado por el Consejo Superior para el período 2008-2018, presenta un diagnóstico, muy similar al de universidades como Antioquia y Valle, en el cual la problemática interna se clasifica en cinco dimensiones[4]:

a)    Dimensión académica.-

Se destacan los siguientes problemas:

o   Muy bajo número de proyectos de investigación y publicaciones nacionales e internacionales

o   Débil cultura de investigaciones

o   Baja vinculación docente a procesos de investigación

o   Deficiente diversificación de fuentes de financiación de la investigación

o   Bajo número de docentes con título de doctor

o   Falta acreditar programas de pregrado

o   Bajo número y falta internacionalizar los programas de maestría y doctorado

o   Insuficiente reconocimiento e  incentivo a la actividad investigativa

o   Deficiente interacción de la sede de B/manga. con sedes regionales

o   Pobre cooperación internacional

o   Deficiente trabajo interdisciplinario aplicado a la investigación

o   Necesidad de programas curriculares novedosos en el ámbito de la regionalización

o   Inexistencia de mecanismos que permitan seguimiento al logro de formación integral.

 

b)    Dimensión del talento humano:

 

o   Baja cobertura de los programas de desarrollo profesoral

o   Baja interacción académica de los profesores a nivel nacional e internacional

o   Reducida proporción de profesores de planta frente profesores hora cátedra

o   Baja proporción de bilingüismo de los profesores

o   Altos costos por la deserción de personal administrativo de contratación externa

o   Deficiente capacitación del personal docente y administrativo que ocupa cargos de dirección

o   Insuficiente formación continuada del personal administrativo y de servicios.

 

 

 

 

c)    Dimensión de bienestar universitario:

 

o   Los programas de prevención y promoción deben mejorar.

o   Hay desarticulación de todos las dependencias y organismos asociados al bienestar

o   Inexistencia de servicios de bienestar universitario para profesores de cátedra

 

d)    Dimensión de la universidad frente a la comunidad regional, nacional, internacional:

o   Baja cobertura estudiantil en programas técnicos y tecnológicos en las sedes regionales

o   Bajo nivel de las actividades  investigativas  pertinentes en las sedes regionales

o   Bajo nivel de educación posgraduada pertinente

o   Deficitaria relación de la universidad con los egresados

o   Débiles y escasas alianzas con el sector social y productivo a través de la investigación aplicada, desarrollo tecnológico e innovación.

o   Insuficientes estímulos a creadores e investigadores culturales

o   Insuficiente cooperación internacional

o   Deficiente financiación de la investigación y de la extensión

o   Deficientes competencias en lenguas extranjeras

o   Insuficiente evaluación de los programas y actividades de extensión

o   Insuficiente mecanismos de mercadeo de programas, proyectos y servicios de docencia, investigación y extensión

o   Deficitaria gestión tecnológica

 

e)    Dimensión administrativa y financiera:

 

o   Necesidad de fortalecer los medios de comunicación disponibles para mejorar la oferta cultural, educativa e informativa

o   Deficiente cultura de la planeación, evaluación  y el mejoramiento continuo

o   Deficientes canales de comunicación interna

o   Deficiente gestión de recursos ante instituciones de cooperación y de fomento.

o   Insuficiencia presupuestal

 

 

                                   

2.-  PRINCIPIOS Y VALORES RECTORES

 

 

El Proyecto Educativo Institucional plantea la Misión de la UIS  con elementos orientadores de la regulación del quehacer y  de la labor universitaria. Sin embargo, en el Plan de Desarrollo Institucional PDI-UIS[4] (recogidos del Plan de Desarrollo de la Universidad de Antioquia) se promulgan los siguientes valores que constituyen la plataforma de principios que regirán mi gestión rectoral, adicionados a la pulcritud, honestidad, transparencia y la idoneidad de quienes desempeñarán los cargos directivos y que caracterizarán el desempeño del Rector y de su equipo directivo:

 

-       Respeto a la dignidad humana

-       Responsabilidad social

-       Autonomía

-       Universalidad

-       Generación adecuación y transferencia de conocimiento

-       Carácter público

-       Excelencia académica e interdisciplinaridad

-       Respeto a las libertades de cátedra y aprendizaje

-       Legalidad

-       Práctica dialógica de la reflexión y la controversia

-       Respeto y promoción de la participación y la libre asociación

-       Descentralización y regionalización

-       Autoevaluación, mejoramiento continuo y debida planeación

-       Eficiencia en el manejo y gestión de los recursos

 

 

La Constitución reconoce a la educación como un derecho a la persona, pero también la concibe como un servicio público que cumple una función social. La financiación estatal de la universidad pública, es la mejor inversión de la sociedad.

 

La universidad está para crear conocimiento, difundirlo y enseñarlo, para lo cual todo su cuerpo administrador debe garantizar tal propósito.

Para lograrlo, el accionar universitario debe darse en un ambiente de libertad pero dentro de un orden  incluyente  ajustado a la Ley. Libertad de cátedra, flexibilidad de aprendizaje, libertad de expresión, de pensamiento, de movilización, de investigación, de discusión, de discrepancia. Libertad para crear, para construir.

 

La autoridad  como el respeto no se impone, se gana con el ejercicio inteligente y democrático del liderazgo. El diálogo y el debate permanentes al interior de la comunidad universitaria, son elementos indispensables  para construir aciertos.

 

En un mundo donde predomina el conocimiento, el desarrollo tecnológico,  la invención y la internacionalización del comercio, la universidad está obligada  a hacer los replanteamientos y los ajustes necesarios, para cumplir con su deber ser, en el contexto contemporáneo, previendo los cambios y los desarrollos más probables del futuro.

 

 Lo anterior se logra aceptando el gran aporte intuitivo de los jóvenes, su capacidad de idealizar, la fuerza de su compromiso y añadiendo  la entrega de investigadores, académicos y directivos, para  construir una comunidad universitaria que comprenda a  la sociedad colombiana, y entregue inteligencias formadas en la disciplina y la búsqueda  del conocimiento, con capacidad para proponer y producir soluciones a las necesidades prioritarias de los colombianos.

 

 

3.- PROPÓSITO GENERAL

 

 

La propuesta de gestión rectoral deberá responder a la pregunta fundamental ¿Qué hará la UIS para afrontar los retos descritos, manejar los nuevos escenarios y participar del mundo que está naciendo como consecuencia de desarrollos en marcha y que se producirán en los próximos años en el ámbito científico y tecnológico?

 

La UIS debe orientar la gestión de su sostenibilidad y desarrollo hacia los siguientes lineamientos claves:

 

a)    Fortalecimiento de la dirección universitaria, mediante un mejoramiento de la selección de directivos, buscando idoneidad, liderazgos fuertes y un Rector como principal articulador de la gestión del desarrollo; precisas orientaciones estratégicas para evitar excesos de administración y déficit de gestión; fortalecimiento de mecanismos formales e informales para mejorar la participación de las escuelas y demás unidades académicas en el desarrollo de estrategias y oferta de servicios.

 

b)    Articular la organización, buscando una coherencia en los objetivos institucionales en los diferentes niveles de la organización; mejoramiento de la calidad de la información, gestionando programas de evaluación y acreditación, propiciando un sistema transparente de toma de decisiones; revisando los mecanismos internos de asignación de recursos, para lograr mayor transparencia y estableciendo  sistemas de gestión y toma de decisiones al igual  que adoptando indicadores de seguimiento.

 

c)    Mejoramiento de la administración, fortaleciendo la profesionalización del administrador universitario y de la gerencia académica, mejoramiento de la gestión financiera y mejoramiento de la calidad de los servicios, tanto esenciales como de apoyo.

 

d)    Incentivar la actividad académica, estableciendo un sistema de atracción, selección y retención de personal académico, promoviendo reales incentivos, mecanismos de promoción y la planificación de la renovación del talento humano; realizando aplicaciones de mejoramiento en los resultados de la evaluación y acreditación.

 

e)    Internacionalización de los programas académicos,  gestionando programas de cooperación y de movilidad  profesoral, de investigadores y estudiantil; estimulando la cooperación con actores externos; captando recursos para proyectos estratégicos, estableciendo un portafolio de proyectos claves para captación de recursos públicos y privados; el rol del Rector  enfatiza  este propósito.

 

f)     Promoción de campo-escuelas,

 

Fortalecimiento e incentivo al desarrollo de las actividades alrededor del Pozo petrolero.

 

El Hospital Universitario como campo-escuela de los programas académicos de Facultad de Salud y de otras facultades; fomento de centros de práctica para programas estratégicos; promoción de convenios de cooperación para estimular los campos de práctica docentes y de investigación.

 

    g)   Regionalización

          

           Debe procurarse la sostenibilidad de programas completos en carreras pertinentes al entorno y  de acuerdo con la disponibilidad de recursos y con administración descentralizada, buscando además la equidad en el pago de matrículas. En todo caso, la UIS como ente individual,  debe mantener sus objetivos misionales en cualquier lugar donde actúe como institución.

 

 

 

4.- PROGRAMA OPERATIVO TRIANUAL      

 

La necesidad de pasar de la planificación a la acción, implica la incursión en la programación de ejecutorias en las cuales los compromisos se incluyan de manera precisa en el tiempo, en el presupuesto, en metas y en formas de seguimiento y evaluación de resultados. Los direccionamientos contemplados en el Plan de Desarrollo Institucional permiten identificar programas que deben ser ejecutados en cada una de las anualidades de la gestión rectoral. Esta programación  incluye la mayoría  de las actividades a desarrollar en el siguiente programa operativo de gestión rectoral, en el cual se resumen los compromisos formales de acción propuestos.